Am Anfang steht immer eine Idee – und zumindest aus Sicht des Ideenbringers eine gute! Aber was wird dann daraus? Handelt es sich bei der Idee um ein Angebot das es so noch nie gab und auf das die breite Masse „nur noch gewartet hat“? Ist es wirklich etwas gänzlich Neues und am Ende vom Tag wirklich noch so gut wie ursprünglich gedacht?
In der Regel zeigt sich der potentielle Erfolg der Idee relativ bald in unterschiedlichen Schritten:
- Gelingt es, im persönlichen Umfeld andere von der Idee und dem möglichen Erfolg zu überzeugen?
- Wie reagieren Menschen, die einem möglicherweise nicht von Haus aus positiv gegenüber eingestellt sind, auf das Konzept?
- Ist dann die erste Hürde der Unternehmensgründung erfolgt und sind die ersten Schritte auf den Markt genommen worden, zeigt sich sehr schnell, ob die erwartete Nachfrage tatsächlich eintritt.
- Sofern die Nachfrage nicht im erwünschten Maß eintritt, werden in der Regel kleine Veränderung am Angebot vorgenommen bzw. gezieltere Marketingmaßnahmen gesetzt.
- Und dann ist schließlich bald der Punkt erreicht, an dem sich zeigt: War die Idee gut genug und entsteht Wachstum und Weiterentwicklung oder braucht es doch eine andere Idee…
Von der Gründung zu den ersten Herausforderungen
Vor der Gründung spricht man dabei von der sogenannten „Seed-Phase“. Je mehr Zeit und Energie in diese Phase gesteckt werden, desto besser ist der mögliche Erfolg abschätzbar. Wichtig ist aber, dass dann auch tatsächlich der Schritt in die „Startup-Phase“ genommen wird – sofern in der Seed-Phase das Potential gesehen wird. In dieser Phase sind die Beteiligten meist voller Elan, Tatendrang und Motivation – es gibt ein klares Ziel! Da die Zahl der Beteiligten in diesem Stadium meist noch überschaubar ist, wird gerne mal auf klare Strukturen sowie Aufteilung der Aufgaben und Verantwortungen verzichtet. Schließlich wollen ja alle den Erfolg…
Nach dem Schritt auf den Markt kommt schließlich der Moment der Wahrheit: Hat die Idee den erwarteten Erfolg? Je klarer im Vorfeld definiert wurde, woran man den Erfolg messen wird, desto einfacher ist dies später nachvollziehbar und desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass man sich doch trotz der klaren Zeichen selbst belügt im Fall des Misserfolges.
Was aber, wenn der Plan aufgeht? Es braucht nächste Schritte – sei es der Aufbau von Vertriebsmöglichkeiten, sei es eine Vergrößerung der Produktionsstätten, sei es der Aufbau weiterer Marketingschritte zur Durchdringung des Marktes, … In den meisten Fällen gehen diese Schritte damit einher, dass zusätzliche Personen an Bord geholt werden. Meist sind es Personen, die entweder gut ins Team passen und eine Erweiterung im quantitativen Sinne darstellen oder aber Personen mit benötigtem Know-How für weitere Entwicklung bzw. Wachstum.
In diesem Stadium liegt häufig der Grundstein für spätere Herausforderungen:
- All jene, die hier dazustoßen, waren bei der Gründung nicht dabei.
- All jene, die hier dazustoßen, waren nicht dabei, als es um die Entwicklung, das Ausreifen und den Feinschliff des Angebots ging.
- All jene, die hier dazustoßen „setzen sich ins gemachte Nest“.
- All jene, die hier dazustoßen nehmen die Dinge als selbstverständlich….
Man könnte hier noch viele weitere Punkte ergänzen. Letzten Endes dreht es sich um zwei wesentliche Aspekte:
- Es gibt jene, die von Anfang an dabei waren und die Idee entwickelt haben und es gibt jene, die diesen „Gründerspirit“ nicht im selben Ausmaß miterlebt haben.
- Aufgrund des personellen Wachstums passen die ursprünglichen Strukturen und Prozesse nicht mehr
Zeit für den Erfolg
Um erfolgreich und nachhaltig in der Expansionsphase zu landen und langfristigen Erfolg zu haben, bedarf es einer „Behandlung“ der beiden genannten Punkte. Es wird somit höchste Zeit, die Entwicklung des Teams bewusst zu reflektieren. Die GründerInnen sollen dabei die Möglichkeit haben, die „Neuen“ abzuholen und ihnen den Weg aufzeigen, der notwendig war, um dort zu stehen wo man mittlerweile gelandet ist. Kultur, Spielregeln, Werte und Dynamiken werden dadurch nachvollziehbar.
Der aus meiner Erfahrung noch wichtigere Schritt ist schließlich die Reflexion der Strukturen und Prozesse: Wer soll zukünftig wofür zuständig sein? Wer soll welche Aufgaben übernehmen und welche nicht? In welcher Form und mit welchem Ziel sollen Zusammenkünfte/Besprechungen stattfinden? Welche Entscheidungen werden wie und von wem getroffen? Was ist das gemeinsame weitere Ziel und wie soll es erreicht werden?
Der wichtigste Faktor ist in jedem Fall, dass die Reflexion besser zu früh als zu spät erfolgt. Nur so kann man weiterhin den Weg des Erfolgs beschreiten.
Buchtipp:
Oesterreich, Bernd & Schröder, Claudia: „Das kollegial geführte Unternehmen“; Franz Vahlen Verlag, München 2017